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外聘营销人员的文化融合与管理
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合理促进总部外派人员和分支机构外聘人员这两种文化的互相融合,将有效减少由两种文化的冲突而产生的内耗。

  在当今的营销工作中,随着营销业务的拓展和对终端营销工作的重视,很多企业都在全国范围内建立起了驻外营销分支机构,比较常见的无非是一些分公司、营销中心或办事处。但凡驻外营销分支机构,其人员架构的组成往往是从公司总部先派驻几位占据关键地位的、较为“核心”的领导,而为了节约人力资源成本,其他的一些“边缘岗位”则往往由这些领导在当地招聘产生。于是便形成了两种难以融合的文化:一种是总部驻外员工的“本位文化”,另一种是分支机构外聘营销人员的“打工文化”。因此,如何合理促进这两种文化的互相融合,有效减少由两种文化的冲突而产生的内耗,已经成为企业普遍关注的问题。
  两种文化冲突的5个主要表现

  笔者曾分别作为总部的“在编员工”和“编外员工”先后在广东顺德两家全国著名的大型家电企业的营销分公司工作过,不但亲身体验了上述两种身份带来的薪酬福利待遇上的明显区别,而且基于市场研究的角度侧面了解了如日化、彩妆、饮料、白酒、鞋业等其他行业在分公司当地招聘的销售人员的工作状态。通过观察和比较,笔者作出了如下几个方面的对比,并由此来进一步分析“本位文化”和“打工文化”的冲突根源:

  1 培训的系统性带来的企业文化认同方面的区别

  一般来说,公司总部驻外的销售人员往往经过了系统的培训,因而对公司的企业文化表现出极大程度的认同。在这一点上,工龄越低的员工对公司的认同就越彻底。如果是刚加盟公司的应届大学毕业生,则往往通过系统洗脑,最终拥有“以公司为家”的高度责任感和主人翁意识。相比之下,从分公司当地招聘的营销人员则在对公司的了解方面表现出更多的片面性,他们来公司之前对公司的了解更多地停留在来自社会方面的宏观综合信息,而对公司的具体运作则不甚了了,于是就这样“半路出家”了,若遇到目标感差的往往是仅仅“来挣一些钱”,即便是目标感强的,也一般仅仅是想在挣钱的同时能学点东西、增长点才能等。鲜有对公司那般执著的主人翁意识。

  2 自感优越和自甘平庸的两种不同的工作意识

  我们通过仔细观察便不难发现,公司总部的驻外营销人员,都会不自觉地有一种莫名的优越感,这种优越感主要来源于他们是总部派来的,他们对公司的整体架构比较了解,他们在总部认识很多领导,他们的“路子”很广,他们的“小道消息”比别人更灵通等等。而分公司当地的外聘人员跟前者相比则往往处于明显的劣势,他们对公司了解不多,他们没有认识几位领导(甚至从来没有见过公司的高层领导),他们没有什么“路子”,很多人便得过且过,自甘平庸,因为你即便累得跟牛一样公司(总部)的领导也未必知道。
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